Fournisseurs de solutions Big Data : la vie est un « long » torrent déchaîné

Pour un entrepreneur, le jeu consiste à développer une idée d’affaires, de prouver qu’elle fonctionne en lançant ses produits et/ou services, de devenir bénéficiaire, de faire croître son activité, de durer en s’adaptant à son environnement en constant changement, de compléter son offre, d’aller vers de nouveaux marchés, d’ancrer sa marque, sa réputation, de se diversifier, d’acquérir de nouvelles compétences, de capitaliser sur sa marque…

Pour réussir, il faut bien sûr avoir une première idée créatrice de valeur, mais aussi savoir définir un modèle d’affaires adéquat qui permet d’être maître d’un avantage compétitif. Il s’agit d’organiser les rôles, les relations entre les clients, les alliés, les fournisseurs, et de calibrer les principaux flux de produits/services, d’informations, d’argent entre eux. Concrètement, il faut fixer l’offre de valeur pour le ou les types de clients ciblés, la tarification, la répartition des rôles entre partenaires (fournisseur, producteur, distributeurs …) pour fournir la valeur, le tout en tenant compte de nombreuses contraintes : capacité de financement, taille des marchés, réglementations, normes, concurrences, évolutions prévisibles (marchés, techniques, ressources humaines …) …

Dans le monde des nouvelles technologies de l’information, pour durer une entreprise doit bien sûr comprendre comment les besoins des clients vont évoluer, mais par-dessus tout comment les technologies vont évoluer, à la fois les siennes et celles sur lesquelles elle compte pour s’intégrer dans les environnements parfois très compliqués de ses clients. Pour pouvoir durablement vivre de produits et de services de classe mondiale, il faut disposer au cœur de son offre d’au moins un élément très différenciateur par rapport à la concurrence et il faut aussi avoir le modèle de commercialisation adéquat.

Souvent les start-ups dans l’enthousiasme de leur développement cherchent à couvrir avec des offres spécifiques trop de domaines où elles ne font pas mieux que les autres. Une première stratégie pour durer consiste à adopter le plus de normes possible, de produits ou services du marché pour se concentrer sur ses composants les plus différenciateurs. Cela été le cas de Teradata par exemple, dont les premières solutions dans les années 80 étaient élaborées avec pratiquement que des composants propriétaires : matériels, os, bus, base de données, outils d’interrogation … Cela a été un des grands apports de NCR dans les années 90 que de réorienter les investissements de Teradata, après son rachat, sur le cœur différenciateur, à savoir la base de données et d’aller progressivement sur le marché chercher les autres bons composants.

Les start-ups au moment de se lancer ont aussi souvent des approches commerciales souvent frustes se fondant sur la simple démonstration technique de leurs avantages. Très rapidement, ces approches montrent leurs limites. Pour continuer avec le cas Teradata, l’entreprise est passée de la démonstration purement technique (années 80), à la promotion d’exemples d’analyses ponctuelles remarquables (années 90), à la fourniture de catalogue d’opportunités et d’applications (années 2000), à l’offre de services d’accompagnement technique, fonctionnel, de mise en œuvre et plus récemment d’hébergement. Les services qui étaient inexistants dans les années 80 ont représenté 65% du CA en 2017, selon la présentation des résultats cette année-là.

Tout cela amène l’entreprise à se modifier en profondeur, pour bien des composants au lieu de faire, on achète, au lieu de vendre un produit ou un système interconnecté qui représente un investissement pour le client, on ne vend plus de produits, mais on rend une prestation de service au client … Au fur et à mesure des évolutions, les différentes fonctions de l’entreprise sont transformées (production, finance, commercialisation, ressources humaines …). À ce jeu, il est illusoire de croire que l’esprit des créateurs qui ont amorcé l’aventure dans leur garage (c’était la mode à une époque) peut perdurer, ni même celui des différentes équipes aux diverses étapes de la vie de l’entreprise.

Comme pour les produits, le développement d’une entreprise suit une courbe en S qui se termine inéluctablement par un déclin si l’on ne trouve pas le moyen de repartir sur une nouvelle courbe en S, avec une offre renouvelée et/ou un nouveau modèle d’affaires. À ce sujet, pour ce qui concerne Teradata il faut se référer à mon article Big Data, analyse de données et modèles métiers de l’année passée qui mettait en lumière le fait que cette entreprise était dans cette situation de devoir impérativement se renouveler. Teradata tente d’évoluer en développant depuis quelque temps une nouvelle stratégie, avec de nouvelles offres, une nouvelle communication…

À la vue des résultats de Teradata fin 2018, la partie ne semble pas mal engagée, la chute du chiffre d’affaires est stabilisée (le CA 2018 est à 2164 millions de dollars par rapport à 2017 : 2156), avec selon la présentation des résultats de cette année, des revenus dits récurrents en hausse +10%, des services de consulting en légère baisse -2%, des revenus des licences et des matériels liés à la base installée en forte baisse -21%. Tout va donc se jouer sur la capacité à continuer à augmenter suffisamment le récurrent, alors que les revenus des licences et des matériels (actuellement 340 millions de dollars) vont inexorablement baisser.

En conclusion, il faut prendre conscience que l’entreprise est un des rares corps sociaux dont l’existence ne peut durer qu’en dynamique. Si l’entreprise arrête d’innover, elle perd de sa valeur et se condamne. Le rôle de l’entreprise est de gérer le processus d’innovation. Tout produit commence à être obsolète dès le moment où il est diffusé sur le marché et les entreprises doivent toujours avoir de nouveaux produits dans les tuyaux.